Cloud-Projekte
erfolgreich gestalten

Das neue Chapter: „Change Management“ bei CLOUDETEER 

CLOUDETEER hat reagiert und unter der Leitung von Malena Böing ein neues Chapter etabliert: Change Management. Malena, eine erfahrene Projektmanagerin und als Change Practitioner zertifizierte Expertin für Veränderungsmaßnahmen im Bereich der Cloud, betont: „Change Management wird weiterhin stark unterschätzt, obwohl die Anpassung an Veränderungen ein grundlegendes Element unseres täglichen Lebens ist. Was wir privat intuitiv berücksichtigen, wird im unternehmerischen Kontext oft vernachlässigt, obwohl dort besonders viele Personen in den Veränderungsprozessen involviert sind. Der Aufbau einer ausgeprägten Veränderungsbereitschaft ist in der Unternehmenswelt von entscheidender Bedeutung, um den Erfolg von Projekten sicherzustellen." 

Verhaltensänderung als Erfolgsfaktor

Veränderungen kommen in allen Farben und Formen. Change Management wird besonders wichtig, wenn der Erfolg eines Projekts davon abhängt, dass Menschen ihr Verhalten ändern. Es ist entscheidend dies zu erkennen, um geeigneten Maßnahmen einzuleiten. 

Nehmen wir das Beispiel neuer Bürostühle. Für die Anschaffung benötige ich Budget und eine organisatorische Planung. Sobald die Stühle an Ort und Stelle stehen ist das Projekt abgeschlossen. Niemand muss sein Verhalten ändern, da die grundlegende Nutzung und Interaktion mit dem Bürostuhl gleichbleibt. Das Verhalten der Mitarbeiter hat daher keinen direkten Einfluss auf den Erfolg des Projektes. 

Im Gegensatz dazu steht die Einführung einer neuen Mülltrennung. Hier zeigt sich, dass der Erfolg des Projektes zu 100% von der Änderung des Verhaltens der Mitarbeiter abhängt. Wenn jeder weiterhin alles in die gleiche Tonne wirft, wird die gewünschte Mülltrennung nicht erreicht. So ist es in diesem Fall wichtig, dass die Veränderung von den Mitarbeitern angenommen und konsequent umgesetzt wird." 

Von Stressantworten und Veränderungsbereitschaft

Damit Menschen von den bisherigen Arbeitsweisen, Gewohnheiten oder Strukturen abweichen, braucht es eine Veränderungsbereitschaft. Dies kann bei Fusionen, Übernahmen oder strategischen Neuausrichtungen der Fall sein. Aber eben auch bei der Einführung neuer Systeme, Arbeitsmethoden oder organisatorischer Veränderungen – wie es bei einem Wechsel in die Cloud auftritt.  Eine Veränderungsbereitschaft ist eng mit individuellen Bewertungsprozessen verbunden. Doch grade plötzliche Veränderungen lösen bei Menschen oft Unbehagen aus. Insbesondere wenn diese von außen vorgegeben sind. Unwissenheit darüber, wie stark die Veränderung den Alltag beeinflussen wird und wie das eigene Verhalten angepasst werden muss, verstärkt das Gefühl der Machtlosigkeit. In diesen Fällen kann es zu den von Walter Cannon und Jeffrey Gray formulierten Stressantworten kommen: Angriff, Flucht und Erstarren. Auf welche dieser Stressantworten ein Mensch zurückgreift, hängt stark von individuellen Charakterzügen ab, sowie von bisherigen Erfahrungen.  

Bezogen auf die Arbeitswelt kann sich eine "Flucht"- Reaktion durch verminderte Kommunikation zeigen. Dies geht oft mit dem Versuch einher den neuen Anforderungen zu entgehen. Mitarbeiter beharren auf alte Prozesse und verweigern die Teilnahme an freiwilligen Schulungen. Andere Mitarbeitende stehen Veränderungen mit einer gewissen Blockadehaltung gegenüber. Ihr Verhalten wird passiv. Unausgesprochenen Fragen, lassen sie häufig in einem Gefühl der Hilflosigkeit im Arbeitsalltag zurück. In solchen Fällen lässt sich von der Stressantwort des "Erstarrens" sprechen. Dem gegenüber steht die "Angriff"-Reaktion, die sich durch offene Ablehnung oder konfrontatives Verhalten äußert. Einzelpersonen lehnen die eingeführten Neuerungen deutlich ab und setzen sich möglicherweise aktiv gegen sie zur Wehr. Dabei mobilisieren sie oft weitere Kolleginnen. 

Das Schöne: Als Initiator von Veränderungen kann man diesem Unbehagen entgegenwirken. Die Bereitschaft zur Veränderung eines Menschen hängt von verschiedenen Faktoren ab: 

1. Klarheit über die Veränderung
2. Transparenz über Gründe und Auswirkungen  
3. Erlangen von neuem Wissen 
4. Neues Wissen anwenden und Fähigkeiten entwickeln
5. Erfolgserlebnisse

Durch planvolles Change Management können die Grundlagen für die Veränderungsbereitschaft geschaffen werden. So wird die Wahrscheinlichkeit von Widerständen minimiert und der Projekterfolg unterstützt. 

Change Management: Soziale Kompetenz im beruflichen Umfeld 

Auch im privaten Umfeld begegnen wir Veränderungen, die von außen an uns herangetragen werden. Intuitiv betreiben wir auch hier Change Management. Das Beispiel von Eltern, die beschließen in ein anderes Land zu ziehen, verdeutlicht diesen Ansatz: 

Die Eltern schaffen zunächst Bewusstsein für die geplante Veränderung, indem sie offen und ehrlich mit den Kindern über die Entscheidung sprechen. Sie erläutern die Gründe für den Umzug und passen die Kommunikation dem Alter der jeweiligen Kinder an. Im Bestfall wird offen über Bedenken und Ängste gesprochen. Die Eltern fördern den Wunsch der Kinder, sich auf die Veränderung einzulassen, indem sie positive Auswirkungen wie neue Freunde, ein Leben bei den Delfinen oder die neue Nähe zu Familienmitgliedern betonen. Um die Sorge vor dem unbekannten zu nehmen, informieren die Eltern ihre Kinder über das Zielland: die Kultur, die Sprache, die Schule und andere relevante Aspekte. Sie beantworten die Fragen der Kinder und geben ihnen Raum, um das Neue zu verstehen. Gemeinsame Vorbereitungen, wie das Packen der Koffer oder das Kennenlernen von Basisphrasen in der neuen Sprache, fördern die Fähigkeit, mit der Veränderung umzugehen. 

Damit decken die Eltern die zuvor genannten Faktoren für Veränderungsbereitschaft ab und betreiben intuitives Change Management.  

Im Unternehmensumfeld zeigt sich dies leider gegensätzlich. In IT-Projekten liegt der Fokus oft ausschließlich auf der technischen Umsetzung. Experten schreiben umfangreiche Umsetzungskonzepte, beachten Datensicherheit, beugen Datenverlusten vor und schätzen das technische Risiko präzise ab. Alles begleitet von ausgeklügelten Abläufen und Zeitplänen. Genau dies ist ihr Job.  Eine verantwortliche Person für die kulturelle Veränderung fehlt häufig. In den meisten Fällen erhalten die Mitarbeitenden durch eine unternehmensweite E-Mail allenfalls eine kurze Information über die bevorstehende Umsetzung. Weitere Gedanken oder Investitionen in die Veränderungsbereitschaft bleiben aus. 

Change Management gestaltet sich in Anbetracht der Unternehmensgröße und der vielen prozessualen Abhängigkeiten natürlich deutlich komplexer und aufwändiger als im obigen Umzugs-Beispiel. Dies jedoch zu versäumen kann weitreichende Konsequenzen für das Projekt bedeuten.